Art-B

Art-B: Raport Aleksandra Gawronika

Zaprezentowany najważniejszym osobom polskiego rządu

przez Aleksandra Gawronika – pierwszego zarządcę spółki Art-B po przekazaniu akcji firmy na rzecz banku BHK przez Andrzeja Gąsiorowskiego i Bogusława Bagsika.
1 Październik 1991

1. ZAGADNIENIA OGÓLNE
Opracowanie zostało przygotowane w celu przedstawienia instytucjom państwowym zakresu i sposobu działaniaspółki oraz zabiegów restrukturyzacyjnych podejmowanych przez nowy zarząd Art B. Koncepcję programu naprawczego przygotowano w oparciu o wstępną diagnozę stanu finansowego dokonaną przez specjalistów Banku Handlowo – Kredytowego w Katowicach, rozpoznanie zaangażowania firmy w poszczególnych przedsięwzięciach oraz ocenę sytuacji w poszczególnych sferach działalności gospodarczej Spółki.
ze względu na krótki czas na sporządzenie analizy i niekompletność wielu materiałów źródłowych koncepcja ma charakter wstępny, nie mniej daje możliwość oceny ekonomiczno – finansowego potencjału Art B i oznaczenia jej pozycji na mapie polskiej gospodarki, zwłaszcza w sektorze prywatnym. W miarę uzyskiwania bardziej precyzyjnych danych dotyczących poszczególnych przedsięwzięć oraz postępu prac nad analizą finansową program naprawczy będzie uszczegółowiany i udoskonalany.
niekompletność danych bilansowych spowodowana jest głównie zajęciem szeregu ważnych, źródłowych dokumentów jak rejestry bankowe i noty księgowe przez Urząd Ochrony Państwa w Oddziałach w Cieszynie i Wrocławiu.

2. ORGANIZACJA I ZAKRES DZIAŁANIA
Organizacja
Spółka funkcjonowała w niezbyt przejrzystej i ulegającej ciągłym zmianom strukturze w tym ustalenia dokonane w czerwcu br. nie zostały w pełni zrealizowane.
departamenty i biura spółki dzieliły się na merytoryczne (np Gospodarki Żywnościowej, Budownictwa, Lotnitctwa) oraz funkcjonalne (np. Administracji, Bankowości ds. holdingu). Niektóre z nich pełniły obie z tych funkcji np.Promocji.
W ramach spółki powoływano ponadto biura, których zadaniem było załatwianie spraw doraźnych, niejednokrotnie dotyczących uruchamiania nowych przedsięwzięć lub kontatów np. Biuro Dalekiego Wschodu, Biuro Współpracy z Japonią. Jednostki te ulegały przekształceniom (włączaniu w inne departamenty lub likwidacji), w miarę rozwijani lub ograniczania działalności, dla której zostały utworzone. Stąd ich obsada personalny była zwykle skromna (1-2 osobowa)
Pięć departamentów (Gospodarki Żywnościowej, Elektroniki, Motoryzacji, Lotnictwa i Tekstylny) funkcjonowały na zasadach wydzielonego rachunku, pozostałe uzyskiwały środki z funduszu centralnego Art B. Propozycja złożona w czerwcu i do końca nie zrealizowana zakładała, iż budżet centralny działać będzie na zasadzie parabanku, udzelając pożyczek poszczególnym departamentom na podstawie przygotowanej analizy ekonomiczno – finansowej, marketingowej, i technologiczno – organizacyjnej. W tym wykupenia jednej z firm konsultingowych. Warunki udzielania pożyczek (stopa procentowa, okres spłaty) uzależnione miały być od efektywności danego przedsięwzięcia w oparciu o technologię UNIDO i Banku Światowego. Funkcje Komitetu Pożyczkowego miał pełnić zarząd Art B. Tego typu rozwiązanie miało być swoistym poligonem doświadczalnym poprzedzającym powołanie banku z udziałem Art B i innych afiliowanych przy niej jednostek, a także kaptału zagranicznego. Stosowne wystąpienia w tej sprawie tj o wyrażenie zgody na utworzenie Art Banku i Odra Banku zostały skierowane do prezesa NBP.
Obok departamentów i biur należących organizacyjnie do struktury Art B budżet spółki finansował wydatki innych jednostek, których forma prawna powiązań z jednostką macierzystą nie jest jeszcze w pełni wyjaśniona i wymaga szczegółowych analiz.
Art B działa ponadto przez 200 spółek holdingowych, których jest bezpośrednim udziałowcem. Udziały te wynoszą od 10 – 100% kapitału zakładowego
Zatrudnienie
Spółka zatrudnia aktualnie w biurach i departamentów 418 pracowników: na czas nieokreślony 178 osób; na czas określony 240 osób; razem 418 osób; z tego w biurze w Warszawie 240 pracowników – odpowiednio 66 (czas niekreślony) i174 (czas określony). W ramach holdingu art B tj w spółkach satelitarnych i wspólnych z innymi jednostkami przedsięwzięciach produkcyjnych pracuje natomiast ponad 15 tys. osób.
Zakres działania
Przedmiotowy zakres działania firmy obejmuje praktycznie wszystkie sfery gospodarki. Niemniej w obrotach dotychczasowych dominujące znaczenie miały dwa z nich:
branża elektroniczna, w tym przede wszystkim montaż zagranicznego sprzętu elektronicznego. Obroty branży stanowiły 70% w skali spółki w I połowie 1991 r.
branża rolno – spożywcza, w tym głównie obrót środkami do produkcji rolnej, krajowymi i z importu, eksport i import artykułów rolno – spożywczych oraz inwestycje w przetwórstwie m.in mleka i rzepaku. Ogółem ok. 9% obrotów w I połowie 1991 roku.
Ponadto przedsięwzięcia spółki obejmowały swoim działaniem następujące sektory:
motoryzacji
lotnictwa
obronność
przemysłu paliwowo – energetycznego
przemysłu tekstylnego
przemysłu chemicznego
budownictwa
łączności
ubezpieczeń
show businessu
promocji i wydawnictw
turystyki
Znaczna część tych przedsięwzięć polegała na działalności handlowej. Według informacji departamentów zaangażowanie finansowe w aktualnie realizowane kontrakty wynosi nie mniej niż 55 mil USD, z tego w sferze
gospodarki żywnościowej 80%
lotnictwa 6%
promocji i wydawnictw 3%
inne 11%
Dla dokończenia tych przedsięwzięć, znajdujących się w różnym stadium realizacji, niezbędne jest 90,000 tys. USD, w tym ok 33,000 tys USD w 1991 r.
Głównymi obszarami zaangażowania spółki są: Związek Radziecki, Stany Zjednoczone, Daleki Wchód, Izrael i Ameryka Środkowa. Szczególną uwagę zwraca się na nawiązanie wsópółpracy z firmami i bankami ZSRR, ze względu na bliskość tego rynku oraz jego potencjalne, bardzo duże rezerwy popytu.
Bardzo istotne dla przyszłego rozwoju Art B jest posiadanie licznych kontaktów handlowych, produkcyjnych i kapitałowych z firmami oraz organizacjami finansowymi na całym świecie. Zgodnie z zarejestrowanymi dokumentami spółka współpracuje z ponad 130 kontrahentami zagranicznymi.
Za szczególnie ważne należy uznać związki z krągami elity finansowej i banowej w tym z:
bankami Leumi i Hapoalim w Izraelu i ich siecią wpływów w całym świecie finansowym.
bankami Republic Bank i Discount Bank w USA
grupą finansjery londyńskiej przez lorda R. Boysona (posła, doradcę b. premier Margareth Tatcher)
W działalności firmy ważne miejsce zajmowały m.in kontakty z Izraelem w tym szczególnie z siecią holdingową spółki PAZ Oil. PAZ oprócz przetwórstwa ropy, prowadzi handel ropą i jej przetworami także poza ramami kwot OPEC w oparciu o tzw SPOT transactia praktycznie na wszystkich giełdach paliwowych świata. Spółki siostrzane PAZ mają oparcie w bardzo silnym finansowo banku Mizrahi. struktura holdingowa jest kształtowana w zależności od potrzeb, przy czym PAZ tworzy również spółki typowo transakcyjne w krajach o niskim opodatkowaniu. Przykładem może tu być spółka Pitchfork zarejestrowana na Antylaach Holenderskich. W podobnym układzie działają spółki siostrzane dwóch banków, wspomnianego Mizrahi i Banku Leumi (spółką siostrzaną banku Leumi jest Bartrade)

Najbardziej prestiżowe przedsięwzięcia:
Łączność
Podpisanie z firmą AT&T umowy o sprzedaży 38% udziałów w licencji i usługach telokomunikacyjnych (łącza T-1) świadczonych przez Mariner Systems Incorporation za sumę 120 tys USD oraz 24% udziałów w spółce Tel-Pol (włączanie danych o polskich przedsiębiorstwach do światowej bazy danych) za sumę 24 tys USD.
Motoryzacja
Wyprzedzające umowy gotowe do podpisania z firmą Chrystler dotyczącej sprzedaży tych samochodów, uruchomienia montowni samochodówdostawczych w Polsce oraz utworzenia montowni ciągników Ursus w Meksyku. Akredytywa związana z tym kontraktem na sumę 2 mill USD powinna być otwarta natychmiast.
Negocjowana umowa z koncernem Foremosa Inc Co. (Taiwan) oraz FSM w Bielsku w sprawie zorganizowania montowni samochodów Fiat 126 P w Chinach. Projekt umowy przewiduje również inwestycje w kraju w przemyśle szklarskim i chemicznym oraz eksport rolno – spożywczy.
Zaawansowane rozmowy z firmą Peugeot w sprawie kontraktu na import samochodów (zgodnie z polityką handlową Peugeota, na terenie Polski ma działać trzech niezależnych importerów)
Porozumienie z Polmozbytem Łódź o wspólnej sprzedaży samochodów Hundai. Planowana wartość sprzedaży 2 mill USD.
Eksport autobusów Autosan do Ameryki Łacińskiej. Przedsięwzięcie już realizowane. Aktualna wartość kontraktu 500 tys USD.
Spektakularnym przedsięwzięciem Art B była decyzja o wykupieniu produkcji ZM Ursus na kwotę 348 mld zł (równowartość 34 mill USD) w ilości ponad 6 tys. sztuk. Zorganizowana została ponadto ratalna sprzedaż w sieci przejętej przez Art B. Nieoczekiwany zwrot najpierw w sytuacji finansowaj ZM Ursus, a następnie Art B uniemożliwił zorganizowanie sieci sprzedaży ciągników za granicę (Argentyna, Meksyk, Afryka i Azja). W rezultacie obydwie strony uznały za właściwe podjęcie wspólnych wysiłków na rzecz szybkiej sprzedaży ciągników w kraju w celu “odmrożenia” zaangażowanych środków finansowych. Znalazło to wyraz w podpisanym w końca sierpnia porozumieniu między ZM Ursus a Art B.
Gospodarka żywnościowa
Budowa olejarni w Kisielinie Starym k/Zielonej Góry. Dotychczasowe zaangażowanie środków 10%. Niezbędne wydatki 23 mill USD.
Budowa mleczarni w Sępólnie Krajeńskim. Dotychczasowe zaangażowanie środków 50%. niezbędne wydatki 10 mill USD. Termin zakończenia 15.09.1991r.
Uruchomienie wytwórni serów dojrzewających i mleka w kartonach w Wysokiej k/Wrocławia. Niezbędne nakłady 1 mill USD.
Import środków ochrony roślin za 2 mill USD (sprzedanych 80%)
Import soków cytrusowych – łączna wartość 1.7 mill USD (zrealizowano 70%)
Reeksport mięsa do ZSRR ok 10 tys. ton.
Eksport koncentratu jabłkowego na kwotę 6 mill USD w oparciu o spółkę IIMC – Izrael (realizacja 30%)
Eksport ziemniaków i zboża do ZSRR oraz rzepaku do Meksyku na łączną wartość 116 mill USD.
Negocjacje dla uzyskania licencji w Polsce od firmy Kentucky Fried Chicken.
Negocjacje z American Exstraction INT. dotyczące utworzenia spółki join venture produkującej urządzenia i maszyny dla przetwórstwa żywności.
Gospodarka paliwowo – energetyczna.
Zaawansowane negocjacje w sprawie powołania spółek MZPiR w Płocku w celu budowy terminalu nalewniczego i dystrybucji wyrobów finalnych. Nakłady inwestycyjne w etapie I ok 3 mill USD, oraz budowy i eksploatacji wytwórni paliwa dla samolotów odrzutowych. Planowane, łączne nakłady 220 mill USD.
Elektronika
Współpraca technologiczna z firmą Goldstar na zasadzie wyłączności, w tym montaż telewizorów VCR oraz innego sprzętu elektronicznego (100 tys. sztuk rocznie). Wartość kontraktu 15 mill USD.
Podpisanie listu intencyjnego i negocjacje w sprawie kontraktów z firmami japońskimi Casio, Konica, Yamaha.
Negocjacje dotyczące produkcji dyskietek komputerowych wspólnie z firmą RZG z Izraela w zakładach Stilon w Gorzowie.
Rozmowy w sprawie importu z Izraela sprzętu elektronicznego, w tym głównie noktowizorów dla potrzeb wojska.
Show – Business
Organizacja festiwali „Good News” w Częstochowie podczas wizyty Papieża (1.5 mil publiczność) Wartość kontraktu 100 tys. USD.
Współudział w organizacji koncertu „Legendy Gitary” w Sewilli – transmisja do 500 milionowej widowni w 120 krajach świata. Dotychczasowe zaangażowanie finansowe 1 mill USD. Dalsze potrzeby 3,7 mill USD.
Kontrakty zawarte z UNESCO na współorganizację koncertów Plac Czerwony Moskwa w 1992 r., w Meksyku w 1992 r., na dworze cesarskim w Japonii w 1992 r. oraz w Hong – Kongu w 1997 r. (z okazji zmiany statusu miasta).
Medycyna
Powołanie spółki joint venture Bio Lead LokB dla produkcji elektrod do monitorowania pracy serca. Dotychczasowe zaangażowanie finansowe 250 tys USD.
Powołanie spółki join venture z Breakthrough Medical Co. (USA) w celu produkcji aparatury do kruszenia kamieni nerkowych. Dotychczasowe zaangażowanie finansowe Art B 30 tys. USD.
Powołanie spółki z Pofam z Poznania dla produkcji, importu i dystrybucji artykułów i urządzeń medycznych. Kapitał zakładowy spółki 20 tys. USD.
Obronność
Rozmowy z Wojskiem Polskim w sprawie zakupu przez Art B wycofywanego sprzętu wojskowego.
Szczególne znaczenie dla Art B mają przedsięwzięcia w ZSRR. Należą do nich:
posiadanie stałego przedstawicielstwa w Moskwie (powołanego z inicjatywy radzieckiej) dla celów wzajemnych kontaktów handlowych, produkcyjnych i finansowych.
powołanie spółki Tel-Art z telewizją łotewską
powołanie spółki Polra ze zjednoczeniem Radiotechnika na Łotwie
eksport i reeksport artykułów rolno – spożywczych do ZSRR na wartość 126 mill USD, z tego realizacja 15%
finalizowanie rozmów w sprawie powołania wspólnego banku w ZSRR.
negocjacje dotyczące barterowego eksportu polskiej żywności za ropę pozyskiwaną z pól naftowych oddanych w użytkowanie Art B
przygotowanie kontraktu na eksport polskich leków o wartości 360 mill USD
zorganizowanie pobytu 1000 dzieci z Czarnobyla w Polsce.
W końcu lipca Spółka podpisała również memorandum porozumienia z egipskim Ministerstwem Przemysłu na temat barterowych transakcji o wartości 250 mill USD. Dotyczą one ze strony polskiej: wyrobów przemysłu drzewnego, chemicznego, motoryzacyjnego, węglowego, szklarskiego i metalurgicznego, a ze strony egipskiej artykułów bawełnianych, tytoniowych, rolno – spożywczych, metalowych i urządzeń elektrotechnicznych.

3. ANALIZA SWOT

Biorąc pod uwagę przedstawioną wcześniej analizę za atuty spółki uznać można :
wieloaspektowość działania
utworzenie największej w Polsce struktury holdingowej w układzie terytorialnym
posiadanie bardzo wysokiej klasy kadry kierowniczej dysponujących 15000 obsadą pracowników.
nawiązanie kontaktów z dużą liczbą firm zagranicznych włącznie z największymi gospodarczymi korporacjami międzynarodowymi, w tym elitami finansowymi.
skuteczne reklamowanie znaku firmowego, który obecnie znany jest dobrze w Polsce i w wielu innych krajach.
Do ujemnych stron funkcjonowania firmy zaliczyć należy:
niejasną sytuację finansową, wynikającą zarówno z nietrafnych decyzji operacyjnych, jak i zawiłości w powiązaniach kapitałowych spółki z innymi jednostkami holdingu oraz firm satelitarnych.
mało przejrzystą strukturę organizacyjną utrudniającą podejmowanie decyzji operacyjnych wskutek łączenia, od momentu przejęcia Art B przez Bank Handlowo Kredytowy, w jednej osobie funkcji właściciela i zarządcy firmy, co zamazywało czytelność decyzji i powodowało niedostatki informacyjne
doraźny tryb zarządzania bez sprecyzowania strategii rozwojowej.
Szanse dalszego rozwoju Art B związane są z:
zainteresowaniem firmą ze strony najbardziej prestiżowych firm międzynarodowych i organizacji finansowych
nawiązaniem bliskich kontaktów z ZSRR, będącym jednym z największych rynków zbytu na świecie
uaktywnieniem procesów prywatyzacyjnych w Polsce, które wymagają wsparcia ze strony poważnego kapitału krajowego. W przypadku kiedy kapitał ten połączony jest z kapitałem zagranicznym, jego atrakcyjność dla rodzimych partnerów rośnie.
Zagrożenia zewnętrzne egzystencji spółki wynikają z:
ograniczeń w dysponowaniu własnymi środkami pieniężnymi wobec wprowadzenia blokady rachunków bankowych uniemożliwiających bieżącą realizację płatności, zwłaszcza zagranicznych, a także strategii rozwoju kapitałowego firmy,
negatywnego publicity Art B zwłaszcza w prasie krajowej, które powoduje niepokój wśród zagranicznych kontrahentów firmy i niebezpieczeństwo odstąpienia od uzgodnionych już kontraktów.
Strategia rozwoju
strategię rozwoju Art B z uwzględnieniem przedsięwzięć nawiązanych w krótkim i długim okresie nakreślono w oparciu o diagnozę wynikającą z analizy SWOT oraz szczegółowego rozpoznania działalności spółki.
Posunięcia doraźne zapewniające firmie sprawne funkcjonowanie w najbliższych miesiącach mają charakter organizacyjny, finansowy i rzeczowy (rezygnacja z niektórych przedsięwzięć)
Działania organizacyjne dotyczyć będą stworzenia przejrzystej struktury podmiotowej z jasno określonymi komórkami funkcyjnymi i operacyjnymi (…) Drugim kierunkiem działań będzie wydzielenie z budżetu Art B jednostek Będących samodzielnymi organizacjami prawnymi, których związki ze spółką będą miały charakter kapitałowy. Nowa struktura organizacyjna zapewniać będzie bieżący i uporządkowany dopływ informacji operatywnych, sprawne zarządzanie spółką oraz skuteczną kontrolę finansową jej przedsięwzięć.
Posunięcia w sferze gospodarki finansowej koncentrować się będą na dokładnym rozpoznaniu struktury aktywów i pasywów firmy. W tym celu sporządzony na 31.08.1991 r bilans podlegał będzie weryfikacji przez niezależnego biegłego księgowego. Jego ustalenia posłużą sanacji finansów firmy poprzez ustalenie należności i zobowiązań przeterminowanych i podjęcie negocjacji zarówno z wierzycielami jak i dłużnikami. Uwiarygodniony bilans stanowić będzie dopiero realną przesłankę do podejmowania decyzji restrukturyzacyjnych firmy Art B.
Decyzje dotyczące zakresu działania firmy wynikać będą także z określenia priorytetowych kierunków rozwoju przy prowadzeniu na bieżąco rankingu zgłoszonych projektów. Jednocześnie podjęte zostaną natychmiast negocjacje z tymi kontrahentami zagranicznymi wobec, których spółka na bieżąco nie wywiązała się z zobowiązań wobec blokady środków na rachunkach bankowych.
Poszczególne przedsięwzięcia poddawane są obecnie analizie, która określi zasadność i terminarz ich kontynuacji. Kryterium wyboru stanowi rentowność przedsięwzięcia, stopień zaangażowania środków, skala transakcji, znaczenie kontraktu dla długookresowej strategii rozwojowej firmy.
Biorąc powyższe pod uwagę wybór obejmować będzie przedsięwzięcia dające szybki obrót finansowy dla celów doraźnego funkcjonowania firmy przy jednoczesnym utrzymaniu kontraktów z rocznym terminem obrotu finansowego. Ponadto budżet spółki oczyszcza się z kosztów, które były formalnie związane z jej działalnością, a wynikały z finansowanie komórek satelickich.
Długookresowe posunięcia restrukturyzacyjne Art B zmierzać będą do wyodrębnienia spośród Biura Zarządu niektórych jego departamentów i powołania Centrum planowania strategicznego i decyzji kapitałowych będącego „matką” holdingu w formie spółki kapitałowej zwanej Art B. W początkowej fazie byłaby to spółka z.o.o, która stopniowo ulegałaby przekształceniom w spółkę akcyjną, a której akcje byłyby emitowane zgodnie z ustawą o papierach wartościowych i dopuszczone do obrotu giełdowego Spółka – matka jako centrum finansowe firmy zajmowałaby się analizą kierunków inwestowania, badaniem rynków, strategią rozwoju, promocją itp., co owocowałoby w praktyce określonymi decyzjami kapitałowymi. Ich rezultatem byłyby powoływane do życia spółki – córki o różnym profilu handlowym, produkcyjnym i usługowym. Spółki – córki tworzyłyby układ (sieć) współzależnych spółek kapitałowych, dla których matką – spółką pozostawałaby Art B. Z przeprowadzonej analizy i selekcji dotychczas istniejących spółek mogłaby powstać pierwsza generacja spółek -córek, przy jednoczesnym rozszerzeniu obecności kapitału pochodzącego spoza Art-B. Spółki – córki tworzone byłyby albo z większościowym udziałem kapitałowym matki – spółki np. mające znaczenie strategiczne. Nadzór i kontrola nad ich działalnością byłaby prowadzona przez matkę – spółkę za pośrednictwem swych przedstawicieli w radach Nadzorczych, a uzyskiwane dochody byłyby funkcją podziału zysku w relacji do zaangażowana kapitałowego. Zadaniem córek – spółek oprócz funkcji strategicznych byłaby penetracja rynku wolnych kapitałów i wykorzystywanie ich do tworzenia nowej generacji spółek – wnuczek, gdzie mechanizm powiązań byłby identyczny i może być generowany dalej. Spółki córki oraz spółki wnuczki itp. w zależności od bieżącej sytuacji rynkowej, a także prognoz rynkowych mogą między sobą zawierać porozumienia o współpracy gospodarczej, podejmować wspólne przedsięwzięcia czy wreszcie decydować się na fuzję. Powyżej zarysowany układ holdingowy pozwala poszczególnym podmiotom powiązanym kapitałowo na względną swobodę w podejmowaniu decyzji i ponoszeniu odpowiedzialności finansowej, a centrum strategicznemu na panowanie nad rozwojem i ewolucją całej struktury.
W celu praktycznej realizacji tego wariantu zamierza się: postawić w stan likwidacji dotychczasowe departamenty, pozostawiając im trzymiesięczny termin na przekształcenie się w samodzielną spółkę – córkę przez: przyciągnięcie nowego kapitału spoza struktur Art B; fuzję z istniejącymi już spółkami, w których Art B ma swoje udziały; zastosowanie jednocześnie formuły a i b.Tak więc punkt ciężkości funkcjonowania spółek córek i wnuczek przesuwałby się z działalności handlowej na rzecz sfery produkcji i usług. Jednocześnie preferowane byłyby kontrakty nastawione na przetwórstwo importowanych podzespołów i półproduktów z orientacją eksportową wobec obecnej dominacji importowej.
Rozwiązanie krańcowe, które jest także brane pod uwagę, to postawienie firmy w stan likwidacji lub upadłości, o ile nie zostaną zwolnione blokady środków pieniężnych na rachunkach bankowych Art B. Stan ten powoduje stopniowe
obumieranie aktywności gospodarczej firmy mimo posiadania przez nią wolnych środków do prowadzenia operacji finansowych i realizacji zawartych umów i kontraktów. Zastosowanie nieoczekiwanej blokady rachunków bankowych Art B jest uderzeniem nie tylko w samą firmę. stanow zagrożenie utraty pracy dla wielu tysięcy ludzi poprzez bankructwo wielu firm współpracujących z Art B ze wszelkimi wypływającymi z tego skutkami społecznymi. Przede wszystki podważa jednak deklaracje o promocji i rozwoju prywatnej przedsiębiorczościi budowie zrębów rynku pieniężno kapitałowego w Polsce. Fakt ten nie może być pozytywnie odbierany w światowym biznesie.

Categories: Art-B